Quels outils pour responsabiliser ?

L’Organisation du Travail Responsabilisante (OTR) désigne un vaste programme mis en place par Generali France dès 2007 visant à responsabiliser les équipes et à favoriser une prise de décision, et plus généralement une gestion, au plus près du terrain. Ce programme a été déployé en prenant appui sur une « équipe OTR » composée de consultants recrutés en interne chez et par Generali. Cette équipe a pour mission l’accompagnement des différents services et unités dans leur « processus de responsabilisation ». Ce processus mobilise une palette de huit outils (charge à chaque service de choisir le(s) outil(s) qui lui semble(nt) adapté(s) à ses besoins). Ces outils sont des dispositifs dont les vocations sont notamment : la résolution de problèmes sur la base des meilleures pratiques, l’identification des compétences à développer, etc.L’un de ces outils, nommé « TOP », par exemple, est un dispositif prenant la forme d’un temps de partage collectif d’une durée de 5 à 30 minutes maximum. Un service ou une unité échange sur un thème précis, en restant debout. L’animation des TOP est déléguée aux collaborateurs, ce qui facilite leur prise de parole et puis l’autonomie du collectif concerné. Un autre exemple d’outil est le QSFQ (Qui Sait Faire Quoi). Celui-ci a comme objectif le recensement des compétences de chacun des collaborateurs l’identification de celles restant à développer pour renforcer l’équipe. L’OTR est le fruit d’une démarche participative. Avant le lancement de ce programme, une étude en interne avait été réalisée afin d’identifier les besoins et les attentes de l’ensemble des collaborateurs. Generali a rédigé un projet d’entreprise explicitant sa vision sur la base de ces attentes et besoins. L’équipe ORT a été constituée pour l’opérationnalisation du projet. Ce programme a d’abord été déployé dans une entité de 200 employés, avec comme objectif de l’étendre sur les 7000 employés de l’entreprise. Le programme OTR a probablement été guidé par la volonté de former et consolider une culture organisationnelle commune axée sur la responsabilisation des équipes. En effet, Generali France est née de la fusion de plusieurs petites entreprises d’assurance (Continent, Concorde, etc.). L’entreprise aspirait à une accélération des synergies opérationnelles en favorisant la mobilisation de l’ensemble des employés autour d’un objectif commun et OTR a donc marqué, de ce point de vue un tournant décisif.

Avis de l’Observatoire : les différents outils de l’OTR, la promesse de déploiement massif et global associée, son langage, ses concepts (dont le « marketing » est soigné), le focus sur un objectif central (la responsabilisation), permettent de focaliser les attentions et les énergies de l’organisation sur un message unique, clair, lisible. Du coup, l’une des difficultés pour l’analyste de ce type de dispositif est de parvenir à identifier à quel point (et comment) les outils proposés ont été réellement contributeurs des transformations et du changement de culture. D’un certain côté, ils peuvent être responsables de changement de pratiques mais d’un autre côté, ils peuvent n’être « que » des marqueurs rhétoriques d’une volonté de changement de culture. Cette seconde possibilité n’amoindrit pas l’utilité et la valeur du dispositif ; la façon d’engager le changement repose juste sur des ressorts différents.L’autonomie, la confiance, la primauté donnée à la création de valeur par le terrain et les opérationnels… des territoires thématiques que Generali pénètrent entre le milieu des années 2000 et la fin des années 2000. Cela correspond approximativement à la période sur laquelle de nombreuses entreprises indiquent avoir commencé à adopter le modèle d’entreprise libérée. D’une certaine façon, les outils proposés dans l’OTR seraient cohérents chez FAVI ou chez POULT et correspondraient assez bien à la philosophie gestionnaire des modèles d’organisation et de management mis en œuvre dans ces entreprises.