Le client tu aimeras... en l'homme, tu placeras ta confiance
Poult, FAVI, Décathlon, Michelin, etc. la liste des entreprises indiquant être passées à un système de management « libéré » devient longue, et il devient d’ailleurs difficile de distinguer l’effet de mode des réelles évolutions de fond en matière de management libéré. Néanmoins, chacune de ces entreprises semble s’être appropriée différemment les caractéristiques de cette façon de faire du management.
FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu) est un groupe industriel cinquantenaire implanté en Picardie et spécialisé notamment dans la fabrication de fourchettes de boîtes de vitesse. Son système de management est explicitement fondé sur deux principes-clés : l’homme bon (il faut donc lui faire confiance) et l’amour du client (il faut donc le placer au centre des préoccupations).
A l’initiative de l’ancien PDG, Jean-François Zobrist, se disant judéo-chrétien picard, la réorganisation du groupe a abouti à la création de plusieurs « mini-usines ». Ces unités opérationnelles sont centrées sur des clients et l’on y retrouve plusieurs des fonctions traditionnelles. Comptant entre 20 et 50 personnes, chaque mini-usine, autonome, est dirigée par un leader et elle est responsable de la totalité du processus pour le client donné, le tout sous la responsabilité du directeur général. Dans ce contexte d’autonomisation des équipes, le contrôle est jugé plus coûteux que la déviance. Il faut, dans le système FAVI, supprimer tous les contrôles. De toute façon, la satisfaction du client est présentée chez FAVI comme le seul indicateur clef de performance. Plus généralement, les chiffres sont pour partie abandonnés et la place au hasard est réintroduite, tout en faisant confiance aux salariés.
FAVI a développé, notamment à l’époque où l’entreprise était dirigée par J.-F. Zobrist une communication large et précise sur son système de management. Nous pouvons ainsi lire sur l’un des documents de présentation de l’entreprise du site web de FAVI : « FAVI, sous l’impulsion de son ancien Directeur, Jean-François Zobrist, a développé dans les années 80 une organisation centrée CLIENT, où la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute des équipes autonomes et responsables. Un management atypique qui prône la recherche permanente de l’Amour du client, la confiance en l’Homme et l’innovation. Entreprise libérée de première génération, FAVI vous présente ici quelques articles, fiches et extraits de référence » (source : FAVI). Et, en effet, il est possible de trouver dans les différentes sources de communication de l’entreprise une longue liste de fiches méthodes, d’extraits de livres, de documentaires, etc. qui décrivent ce qu’est le système de management FAVI. Cela permet notamment de constater les références conceptuelles et théoriques du management FAVI. La part belle est faite aux méthodes et principes des systèmes de management hérités du toyotisme, mais la communication montre aussi les promesses faites par le système de management FAVI : « Il n’y a pas de performance sans bonheur », « La performance vient des ouvriers », « Cultiver des liens », « Actions imparfaites qui existent », « Recherche du consensus amical », « Ca marche quand le chef ne sait et ne fait pas tout », etc.
Enfin, FAVI a la spécificité d’avoir changé de métier au moins quatre fois entre 1970 et aujourd’hui. En revanche, le lieu de naissance, le village de Hallencourt, et les personnes restent intacts, cet attachement géographique et humain constituant l’une des caractéristiques clé du groupe.
Avis de l’Observatoire : incontestablement, nous retrouvons dans la philosophie de management, telle qu’elle est affichée par FAVI, des éléments des théories de management centrées fondées sur les bonnes propriétés de la confiance, de l’autonomie, et de la responsabilisation (le management en théorie Y est d’ailleurs évoqué sur la communication FAVI). La confiance faite aux opérationnels est une constante dans les promesses du management FAVI. Elle est aussi l’héritage d’un certain nombre de principes de management en lien avec le toyotisme et se veut en rupture avec des systèmes trop largement envahis par les systèmes de contrôle, de sanction, de supervision et prenant appui sur un appareillage de gestion formalisé et standardisé hérité de Taylor. Les éléments plus inédits sont probablement à rechercher sur le plan stratégique. En effet, le refus d’un certain rythme de croissance pour privilégier un attachement à la zone géographique de départ est plus atypique. De même, est intéressante cette relative flexibilité à changer de métier sur la base de compétences cœur qui, elles, restent inchangées depuis plusieurs décennies.
Enfin, dernier point, rares sont les organisations, qui ont poussé si loin l’art de la communication sur les principes de management interne. C’est probablement pour partie un outil pour construire une image. Cela a aussi été le témoin d’une forte incarnation de l’entreprise par son dirigeant (J.-F. Zobrist).
